Performance management hr принципы каскадирования. Методы проведения каскадирования. DDD-агрегаты как строительные блоки микросервисов

Лояльность сотрудников любой компании увеличивается, если они знакомы с ее стратегией и представляют свой маленький вклад в ее реализацию. Примером воплощения этой идеи могла бы быть большая организация под названием Советский Союз: стратегическая цель строительства социализма была известна каждому, и рядовой шахтер четко понимал, что тонны добываемого им за единицу времени угля необходимы для ее достижения.

Сам по себе факт коммуницирования стратегии мотивирует сотрудников («Мне понятно, куда мы движемся и что будет с компанией через три года»). Дополнительная мотивация появляется тогда, когда сотрудник знает, что лично он должен делать для достижения общей цели. Инструментом, помогающим довести до каждого стратегию компании, может быть каскадирование целей в системе Balanced Scorecard.

Типичная проблема стратегического управления - незнание стратегии теми, кто призван ее реализовывать. Разумеется, сам факт осведомленности еще не означает, что каждый сотрудник станет оценивать свои действия с точки зрения пользы для общего дела. Можно повысить готовность персонала участвовать в реализации стратегии, если привлекать его к разработке мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании, а также если связать материальную и нематериальную мотивацию с достижением стратегических целей. Другими словами, сотрудник будет ориентирован на реализацию стратегии компании, если он:

• знает и понимает стратегию компании в целом;
• видит свой вклад в реализацию стратегии;
• представляет вклад коллег в реализацию стратегии;
• участвовал в разработке мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей;
• участвовал в составлении системы целей и показателей для своего структурного подразделения (должности);
• мотивирован (материально и/или нематериально) на достижение целевых значений принятых показателей;
• располагает ресурсами, знаниями, навыками и инфраструктурой, необходимыми для достижения поставленных перед ним целей.

Система Balanced Scorecard (BSC) разрабатывалась профессорами Капланом и Нортоном именно как инструмент реализации стратегии. После определения ключевых целей в проекциях «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал», разрабатывают набор индикаторов для мониторинга их достижения и устанавливают целевые значения этих индикаторов. Далее продумывают основные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Базовый вариант системы BSС представлен в табл. 1. А расширенный включает индикаторы не только для целей, но и для мероприятий, предполагает указание подразделений, участвующих в их реализации, а также бюджеты и сроки их проведения (табл. 2).

Таблица 1. Базовый вариант системы Balanced Scorecard
(компания - интернет-провайдер)

Необходимо помнить, что та или иная цель (например, «обеспечить приток новых клиентов») достигается не только благодаря специальным мероприятиям. Нужно учитывать также влияние мероприятий, отнесенных к другим целям этой же проекции и к целям других проекций (например, «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал»). В то же время неоднократное упоминание в общем перечне того или иного мероприятия в контексте разных целей нарушает принцип компактности - один из ключевых при построении системы BSC. Поэтому рекомендуется то или иное мероприятие относить к одной цели - к той, достижению которой оно способствует в наибольшей степени.

Таблица 2. Расширенный вариант системы Balanced Scorecard
(компания - производитель строительных конструкций)

Вариант системы BSC, приведенный в табл. 2, объясняет отдельным структурным подразделениям, в каких именно мероприятиях, необходимых для достижения стратегических целей, они участвуют и по каким индикаторам будут оцениваться результаты этих мероприятий. Он также содержит информацию о бюджете отдельных мероприятий и сроках их реализации.

Существует, однако, и более развернутый вариант BSC, который предполагает построение системы целей, показателей и мероприятий для отдельных структурных подразделений (то есть каскадирование). В результате у каждого структурного подразделения компании (департамента, филиала, отдела и т. д.) появляется своя система BSC («карта»), отражающая ключевые цели этих подразделений, их индикаторы и мероприятия, необходимые для их достижения. «Карта» объясняет персоналу его участие в реализации стратегии компании, помогает руководству оценивать работу каждого сотрудника (подразделения) и служит основой системы мотивации.

Рассмотрим основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, решившие каскадировать систему BSC на уровни структурных подразделений и ниже.

ПРОЕКЦИИ НА УРОВНЕ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Обычно в системе BSC верхнего уровня представлены четыре проекции: «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал». Общие цели компании, сформулированные в рамках этих проекций, как правило, образуют причинно-следственную цепочку. Логика рассуждений при этом такова, что квалифицированные и мотивированные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (оборудование, программное обеспечение, транспортный парк и т. д.), способны обеспечить необходимые компании качество и скорость бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы дают преимущество перед конкурентами и способствуют удовлетворенности клиентов. Удовлетворенные клиенты и конкурентные преимущества, в свою очередь, составляют предпосылки достижения финансовых целей (рис. 1).

Рисунок 1. Причинно-следственные цепочки целей в системе BSC

Как это применить на практике? Цели в «карте» верхнего уровня прописывают начиная с проекции «финансы». В первую очередь компания должна ответить на вопрос: «Сколько мы хотим заработать и сколько собираемся при этом потратить?» Второй вопрос звучит следующим образом: «Что мы должны сделать для своих клиентов, чтобы достичь своих финансовых целей?» Третий касается проекции «бизнес-процессы»: «Как должна быть построена работа компании, чтобы достичь целей в рамках проекций «клиенты» и «финансы»?» И наконец, четвертый вопрос - о том, какие персонал и инфраструктура необходимы компании для достижения целей в рамках трех верхних проекций.

Что касается числа проекций на уровне компании в целом, то на практике оно может варьироваться. Как правило, речь идет о выделении особо значимого для компании аспекта в отдельную проекцию (например, «поставщики», «государство») и добавлении ее к четырем «классическим». Разумеется, при желании отношения компании с поставщиками можно рассмотреть в проекции «Бизнес-процессы», а с государством - в проекции «рынок/клиенты».

Система BSC на уровне структурных подразделений обычно повторяет ее модель на уровне компании в целом. У каждого подразделения обычно есть свои «финансы» (например, бюджет отдела и сумма, отведенная на премии), свои «клиенты» (коллеги), свои «бизнес-процессы» («глобальные» процессы компании в целом, в которых участвует структурное подразделение, и «локальные» процессы, протекающие внутри структурного подразделения), а также свои «инфраструктура/персонал». Таким образом, система BSC превращает структурное подразделение (производственный цех, отдел логистики, финансовый отдел, отдел IT и т. д.) в мини-компанию в составе компании. Каждое структурное подразделение понимает, что квалифицированный персонал и развитая инфраструктура необходимы ей для того, чтобы быстро и качественно выполнять свою работу (проекция «бизнес-процессы»). Отлаженные процессы необходимы структурному подразделению, чтобы успешно взаимодействовать с внутренними клиентами (коллегами из других подразделений или руководством компании). От того, насколько успешным будет это взаимодействие, зависят в том числе и финансовые результаты подразделения (соблюдение бюджета, получение запланированной суммы премии). Другими словами, каждое структурное подразделение компании продает свой продукт (услугу) внутренним (и внешним) клиентам, стремясь максимально удовлетворить их ожидания. Поэтому индекс удовлетворенности внутренних клиентов (балльная оценка коллег) в компаниях, опирающихся на такую логику ведения бизнеса, - стандартный показатель практически во всех подразделениях.

Возможны также модификации «классической» модели BSC для структурных подразделений. Так, например, в системе BSC одного из восточноевропейских заводов крупного автомобилестроительного концерна есть только три проекции: «финансы», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал». Проекция «клиенты» выпадает: сам по себе завод клиентов искать не должен, поскольку все заказы приходят к нему из концерна, а взаимодействие со сторонними клиентами в модели ведения бизнеса не предусмотрено. Строго говоря, клиентами этого завода являются другие предприятия концерна, на которые он поставляет свою продукцию (детали автомобилей). Но руководство завода сочло, что отследить аспекты отношений с другими предприятиями в составе концерна можно в рамках проекции «бизнес-процессы». Основные показатели, которые при этом анализировали, - процент брака, число заказов, выполненных вовремя, и число жалоб от внутренних клиентов.

Продолжение следует

Не знаю, кто как, а я первую неделю Нового Года традиционно посвящаю подведению итогов года прошлого, а также планирую цели на год наступивший. Занимаюсь я этим вдумчиво и не спеша, но при этом моя восприимчивость ко всему, что касается целеполагания невольно обостряется:). Поэтому меня очень зацепила заметка управленческого консультанта Дика Гроута "Три популярных техники постановки целей, которых следует избегать менеджерам ", опубликованная 2 января на сайте HBR.

Заметка показалась мне актуальной как для личного применения (в ней есть универсальные принципы эффективного целеполагания), так и для бизнес-консультирования (в ней есть критика традиционных способов целеполагания SMART, BSC, KPI). Поэтому я её перевёл (не дословно - пересказал;) ) , надеюсь, будет вам полезна! Про семь главных ошибок в постановке целей я уже писал в этом блоге , но идеи Дика Гроута очень хорошо дополняют этот мой пост.

читаем ==========>

* * *

В 2002 году, профессора Эдвин Э. Локк и Гари П. Лэтэм (Edwin A. Locke and Gary P. Latham) , двое из самых известных академических исследователей целеполагания, опубликовали " , в которой изложили итоги своих 35-летних исследований.

Среди их выводов о правильной постановке целей :

• Постановка конкретных, трудных целей неизменно приводит к более высокой производительности, чем просто призыв "сделать все возможное";
• Высокие цели генерируют больше усилий, чем низкие цели, также высокие или самые трудные цели ведут к наибольшим усилиям и производительности;
• Жёсткие (точные) сроки побуждают к работе в более быстром темпе, чем свободные (не ограниченные точно) сроки;
• Публичные обязательства по достижению цели повышают личную ответственность и усилия по её достижению;
• На достижение цели не влияет способ её постановки: была ли она поставлена только боссом, или устанавливалась в процессе диалога босса и работника.

Таким образом важность постановки стратегических целей подтвердилась. Устанавливайте конкретные, но труднодостижимые ("высокие") цели, и отводите на их достижение точные и сжатые сроки. Не уделяйте слишком много внимания процедуре постановки цели: не важно, будут она сформулирована совместно с подчиненным, или подчиненный просто получит из рук менеджера список целей/задач с чёткими строками. Сделайте ваши цели публичными - пусть все узнают о них. Предсказуемый результат такого целеполагания: активизация усилий, большая ответственность, повышение производительности.

Но многие организации не следуют простым советам Локка и Латама. В настоящее время крайне популярны три метода целеполагания , которые противоречат выводам профессоров: 1) постановка целей/задач по SMART ; 2) каскадирование целей; и 3) использования веса в процентах для указания относительной важности цели.

* * *

1) SMART цели

Сегодня практически любой менеджер знаком с банальной аббревиатурой SMART (хотя банальность эта очень обманчива:) ) для постановки целей. Цели должны быть: Specific (конкретные), Measurable (поддающиеся количественной оценке), Attainable (достижимые), Realistic (реалистичные) и Time-bound (ограниченные по времени). Существует много вариантов расшифровки и модификаций SMART, но суть от этого не меняется.

Есть две главные проблемы с методикой SMART. Во-первых, она изначально предназначена не для постановки целей, а для проверки того, насколько уже поставленная цель была хорошо сформулирована. Простая аналогия: правила для проверки орфографии помогают обнаружить слова с ошибками, но не помогают сочинить сам текст. То же самое и со SMART: методика помогает оценить качество формулировки цели, но не гарантирует того, что сама цель хорошая и верная. Проще говоря, цель может быть замечательно сформулирована по SMART, но при этом может быть совершенно дурацкой:).

Вторая проблема заключается в том, что SMART-методика поощряет людей ставить "низкие", слишком приземленные и простые цели . Никто не будет ставить цели, которые кажутся недостижимыми (A) и нереалистичными (R). Кроме того, любой недостаточно мотивированный и/или компетентный менеджер будет осознанно (или непроизвольно) "занижать" цели по данным критериям - тогда можно будет легко добиться гарантированного "успеха". То есть будет нарушаться правило постановки "высоких" целей - трудных, мотивирующих, масштабируемых и т.п. - которые лучше всего создают наиболее высокий уровень усилий и производительности.

Совет: используйте SMART только для проверки качества формулировок УЖЕ поставленных "высоких" целей.

* * *

2) Каскадирование целей

Часто постановка целей понимается как их каскадирование сверху-вниз. Предполагается, что босс устанавливает цели организации. Его заместителям устанавливаются цели, которые следуют из целей босса; цели заместителей дробятся на цели руководителей подчиненных им бизнес-единиц. И так далее, вплоть до рядовых работников. (В частности, данный подход используется в методике стратегического управления BSC - Системе Сбалансированных Показателей, а также в управлении проектами - С.К. )

Сама идея иерархической (сверху-вниз) постановки целей неплоха, но есть проблема. Процесс постановки целей становится слишком долгим : никто не может начать процесс постановки целей до тех пор, пока его босс не закончил формулировать свои цели. Процесс тянется бесконечно, и каждый обвиняет в торможении "парня на один уровень выше".

Ещё одна проблема заключается в том, что на определенном организационном уровне/должности цели могут быть уникальными , не имеющими прямой и очевидной связи с целями вышестоящего руководителя.

Совет: используйте каскадирование целей избирательно, только в тех подразделениях, где действительно есть прямая связь между целями руководителя и целями его подчиненных. Цели руководителя (публичные, открытые) могут быть полезным источником информации для его подчиненных (в качестве примера, образца), но при этом они не должны ограничивать постановку их персональных целей.

* * *

3) Использование процентов для указания важности цели

Безусловно, некоторые цели являются более важными, чем другие, но указание относительной значимости целей в процентах является контрпродуктивным. Почему?

Невозможно точно определить относительную важность целей , например, с 5% уровнем детализации. Может ли одна отдельная цель оцениваться как 20 или 25 процентов от общего веса для всех целей? И в чем заключается эта разница в 5% ? И если необходимо изменить значимость/вес цели, то откуда, от какой другой цели, должны быть заимствованы дополнительные проценты? (От себя добавлю, что частенько сталкивался с довольно странным "процентным" измерением целей в системе KPI некоторых компаний - С.К. )

Можно попытаться усложнить алгоритм вычисления "процента важности цели", но в целом данный подход является искусственными математическими манипуляциями. Количественная оценка целей усложняет их восприятие и отвлекает от главного: цель есть результат управленческого решения , которое является верным или не верным, и имеет определенный приоритет для реализации.

Совет: нет смысла назначать вес цели в процентах! Вместо этого достаточно указать приоритет целей (высокий, средний, низкий); или просто составить список целей в приблизительном порядке их важности (от более важной к менее важным).

* * *

В заключение следует сказать, что надежной методики, которая позволяет легко и просто ставить цели, не существует. Тем не менее, исследования Локка и Лэтэма подтвердили, что инвестирование времени и размышлений в постановку целей является оправданным и необходимым. Но при этом правильно используйте SMART-проверку целей; будьте осторожны с декомпозицией целей сверху-вниз (каскадированием); не используйте оценку важности целей в процентах (замените на простую систему расстановки приоритетов).

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно загляните в "Чаевые" !

«…Конечно, можно платить и от продаж. Но лучше платить людям за то, что они делают на самом деле».

Территориальный менеджер крупной табачной компании.

KPI и каскадирование целей.

Показатели, на которых основывается стимулирование труда его переменной оплатой, обычно называют KPI — Key Performance Indicator — ключевые индикаторы производительности [труда]. Методика KPI вызывает у применяющих ее руководителей одно серьезное затруднение: где взять эти самые KPI. Разумеется, существуют целые библиотеки KPI. Однако использование готовых решений редко приводит к искомому результату: желательно, чтобы этот инструмент был создан и приспособлен под конкретику предприятия, подразделения, должности и, в некоторых случаях, — даже под отдельного сотрудника.

Непростой, но действительно эффективный алгоритм формирования критериев оценки деятельности персонала и подразделений предоставляет концепция каскадирования целей . Этот алгоритм предполагает, что итоговый результат формируется из «вкладов» всех подразделений или участков бизнес-процесса и, разумеется, их персонала. Визуальным аналогом этого подхода может быть река с ее притоками. Но в отличие от природных систем, результат, получаемый в «устье» предприятия должен быть управляемым. А управлять для этого нужно «притоками», т.е. вкладами всех участников процесса, распределяя (декомпозируя) цели по иерархии управления и транслируя (каскадируя) их «вверх по течению».

Первый принцип каскадирования заключается в том, что все процессы на предприятии должны служить достижению заданной конечной цели или группе целей. Формирование таких целей — вопрос стратегии компании и выходит за тематические рамки этой книги. Можно отметить, что с точки зрения продаж и их прогнозирования цели компании нужно связать с маркетинговой стратегией, со стадией жизни, положением в матрице BCG и прочими ориентирующими рамками.

Второй принцип в том, что цели каждого уровня управленческой иерархии должны быть необходимыми, а по совокупности — достаточными условиями для достижения целей следующего уровня иерархии. Иначе говоря, выполнение планов всеми сотрудниками подразделения должно обеспечивать выполнение плана подразделения.

Третий принцип — постановка целей через согласование. Он предполагает, что подчиненному должны быть ясны цели следующего уровня и смежников, а также связь собственной деятельности с их достижением. При этом планируемый вклад (измеряемый результат или KPI) должен быть достижимым, т.е. соответствовать ресурсам (компетенциям и полномочиям) сотрудника.

Бренд-менеджер: «…Наша задача — увеличить за год продажи марки «ААА» с 10 000 до 15 000 ед. От 1000 до 2000 ед. мы добавим за счет увеличения частоты покупок существующей аудитории, около 1000 покупателей мы намерены отобрать у субститута «БББ», остальных — у субститута «ВВВ». Подробности и финансовые границы — в годовом маркетинговом плане. Как отдел продаж будет обеспечивать удовлетворение этого дополнительного спроса?»

Нач. отдела продаж: «…Исходя из имеющегося прогноза спроса, детализованного по времени и территориям, мы должны обеспечить улучшение дистрибуции в городах Г-1 и Г-2 на период маркетинговых активностей: нумерической — до 90% POS с OOS не выше 30%; качественной — 100%-й фейсинг в группах POS р-1 и р-2; размещение POSM в точках... Это может привести к временному росту возвратов с …% до …%; бюджет трейд-маркетинга составит до … д.е.».

Итак, в рамках концепции каскадирования цели устанавливаются сверху вниз, на каждом уровне управления дробясь на подцели, соответствующие ресурсам объекта управления и его месту в бизнес-процессе. Цели конкретного сотрудника и являются его индикаторами деятельности (KPI).

Технология каскадирования целей

На рис. 1 показан условный граф каскадирования. Красными линиями показаны горизонтальные связи смежников в одном подразделении. Линии, соединяющие уровни, показывают, что достижение совокупности таких смежных целей является необходимым и достаточным условием для достижения целей следующего уровня.

Рис. 1

Логику декомпозиции диктует, разумеется, конкретный бизнес-процесс. В нашем случае, когда речь идет о маркетинге и управлении продажами, самыми традиционными подходами для декомпозиции целей являются маркетинг-микс «4Р», концепция push-pull и комбинация количественной и качественной дистрибуции. На рис. 2 отображен этот подход как фрагмент графа декомпозиции целей.

Рис. 2

В свою очередь, показатели количественной и качественной дистрибуции можно разложить на измеряемые составляющие. К примеру, количественную дистрибуцию так:

• собственно нумерическая дистрибуция (доля точек, куда осуществляются поставки, в общем количестве точек);
• out-of-stock (OOS — доля точек, в которых товар закончился на определенный момент, в общем количестве точек, в которые он поставлялся).

Качественную дистрибуцию или все, что называют «мерчандайзинг» так:

• место товара на витрине, полке;
• качество экспозиции;
• размещение POS-материалов и т.п.

Разумеется, на практике цели должны быть конкретизированы и, по возможности, оцифрованы. Эффективным форматом для описания целей является аббревиатура SMART:

• S — Specific: конкретная (ясная, определенная);
• M — Measurable: измеряемая;
• A — Attainable: достижимая;
• R — Relevant: релевантная (соответствующая целям верхнего уровня);
• T — Timed: спланированная во времени.

Конечно, доход от продаж — не единственная цель компании. Каскадирование всей совокупности целей позволит обнаружить на каждом уровне иерархии, для каждого структурного подразделения и сотрудника то, как эти цели взаимодействуют, где они взаимодополняют друг друга, а где вступают в конфликт за ресурсы. Гармонизировать такую систему целеполагания позволяет подход под названием BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система показателей, или ССП.

BSC. Комплексные цели.

Сбалансированная система показателей предполагает, что любая деловая деятельность может быть описана четырьмя группами показателей:

• финансовые показатели;
• показатели отношений с клиентами;
• внутренние бизнес-процессы;
• развитие персонала.

Такие показатели, описывающие деятельность конкретных сотрудников или подразделений, должны быть, как уже указывалось, конкретизированы по SMART и иметь ясные причинно-следственные связи со стратегическими целями предприятия.

Разумеется, эти четыре группы показателей — просто схема, напоминающая о том, что кроме «плана по валу» нужно не терять из виду и другие важные направления деятельности. Такой же полезной, особенно для описания задач управленцев, и близкой по смыслу является модель PAEI Ицхака Адизеса. Выдающийся консультант и философ бизнеса описывает компетенции менеджера 4-мя направлениями:

• производство (создание стоимости);
• администрирование (организация порядка);
• предпринимательство (поиск выгод);
• интеграция (лидерство).

Итак, ССП говорит нам, что цели компании, если они носят не только оперативно-тактический, но и стратегический характер, должны быть комплексными, охватывающими все аспекты бизнеса. А концепция каскадирования целей позволяет превратить эти цели в цепочки причинно-следственных связей по «вертикали» иерархии управления и «горизонтали» бизнес-процесса.

Таким образом, у менеджера по работе с клиентами кроме задачи распределения поставок могут появиться, к примеру, такие задачи на 1 квартал планового года:

• формирование перспективной клиентской базы данных,
• проработка процедур взаимодействия с отделом логистики,
• составление реферата по этой книжке.

А система целей каждого подразделения и сотрудника обретет «трехмерность» со следующими связями каждой цели:

• связь персональных целей сотрудника между собой;
• горизонтальные связи целей смежников;
• вертикальные связи целей в иерархии управления.

Рис. 3

На рис. 3 показана «трехмерная» матрица целей с т.з. отдельного сотрудника. Такая всеобъемлющая система целеполагания не только может смутить своей сложностью, но и действительно способна распылить ресурсы компании, в том числе один из ценнейших — сосредоточенное внимание менеджмента. Поэтому необходимой составляющей такой системы управления является технология определения приоритетов.

TOC. Определение приоритетов.

Ресурсов никогда не бывает в избытке. Менеджеру постоянно приходится принимать решения о том, на что эффективнее использовать время, деньги, материалы, интеллект. «Принцип Парето утверждает, что 20% факторов обеспечивают 80% результата. Теория ограничений говорит, что соотношение на самом деле 1% к 99%» — утверждает Одед Коуэн, Международный Директор Goldratt Schools.

Предлагаемый TOC (Theory of Constraints — Теория Ограничений Э.Голдратта) подход позволяет обнаружить в бизнес-процессе и структуре участки, наибольшим образом препятствующие достижению поставленных целей, и сфокусировать ресурсы и управленческое внимание именно на них. Вот как описывает алгоритм устранения ограничений системы Одед Коуэн:

Шаг 1. Найти ограничения системы.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничения системы («выжать» из него все возможное).

Шаг 3. Подчинить все остальные элементы системы принятому решению.

Первые три шага известны как «наведение порядка в доме». Они позволяют менеджеру обеспечить контроль над системой и повысить ее надежность и предсказуемость. Когда система приведена в стабильное состояние, она готова для сфокусированных инвестиций в те области, которые принесут максимальную отдачу, то есть, для следующего шага:

Шаг 4. Расширить (расшить) ограничение системы. Это означает снять напряжение, вызываемое ограничением, путем добавления мощности (в случае ограничения мощности), получением дополнительных клиентских заказов (в случае ограничения рынка) и сокращением времени выполнения заказов и проектов (в случае ограничения времени выполнения).

Шаг 5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено, вернуться к шагу 1.

Еще одна цитата:

Узкими местами в деятельности предприятия могут быть не только звенья производства, но и управленческие принципы, методики и процедуры (например, сдельная оплата труда на всех участках). Примером узкого места в управлении могут быть не соответствующие текущим нуждам предприятия процедуры прогнозирования и планирования.

Маргарита Черненко. ТОС: в поисках слабого звена.

Поиск ограничения системы, его слабого звена, узкого места или «бутылочного горлышка» обычно — самая сложная из задач ТОС. Но и для решения этой сложной задачи есть «подсказки». Для начала следует посмотреть на бизнес как на самую простую схему: организация, потребляющая на входе сырье-материалы и реализующая на выходе готовую продукцию. Дальше можно задать простые вопросы:

• Если увеличить поставки необходимого сырья и материалов, сможет ли компания произвести и продать (при прочих равных) соответственно больший объем продукции? Ответ «да» означает, что проблема в снабжении.
• Может быть, проблема в объеме производства? Вырастет ли выручка, если увеличить объем производства? Не будет ли проблем с сырьем и продажами при таком росте?
• Или самая большая проблема — не снабжение и производство, а продажи? Если продажи начнут расти, справится ли компания со снабжением и производством?

Такой простой анализ позволит выяснить, находится узкое место в отношениях с поставщиками или во взаимодействии с рынком сбыта, или во внутренних процессах компании. Обнаружив проблемный участок, можно «увеличить масштаб» анализа. Если таким участком являются продажи, можно разделить их так же на участки и посмотреть аналогичным образом, какой из них больше всего «тормозит» всю систему:

• спрос у конечного потребителя?
• ширина дистрибуции?
• распределение поставок?
• мерчандайзинг?

Важно рассматривать «узкие места» через призму соотношения дополнительных доходов и дополнительных издержек. В этом случае мы сконцентрируемся на участках, «расширение» которых будет приносить наибольшую дополнительную прибыль (если таковы интересы компании, конечно).

Разумеется, проблемных участков в бизнес-процессе вы можете найти сразу множество. Но более внимательное рассмотрение позволит определить среди них более «узкие» и менее «узкие» и расположить их по иерархии актуальности.

Кайдзен

ТОС акцентирует наше внимание на том, что «узкие места», являющиеся тормозом всей системы, возникают либо из-за потерь, либо из-за дефицита ресурсов. Отличную классификацию непродуктивных издержек предлагает нам японская промышленная философия «кайдзен», объединяя их в три типа: «муда», «мура», «мури».

Муда — «потери» — все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Кайдзен выделяет семь видов муда:

1. Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта).

2. Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации).

3. Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности).

4. Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге).

5. Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса).

6. Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт).

7. Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия).

Мура — «неравномерность» — нестабильность в методах работы или в нагрузке процесса.

Мури — «перегрузка» — напряжение (сверхурочная, сверхнапряженная работа) человека или оборудования.

Таким образом, с т.з. ресурсоемкости снятие ограничений системы должно происходить в 2 этапа:

• подвод к проблемному участку дополнительных ресурсов с целью максимально быстрого снятия ограничения;
• анализ и постепенное снижение потерь с целью снижения ресурсоемкости участка.

В этом подходе особо усердный или даже сверхнапряженный труд, требующий экстра-стимулов, бонусов, сверхурочных — всего лишь временный способ устранения первоочередных проблем. Очевидным дополнением к экстра-стимулам может быть привлечение дополнительного персонала, особо квалифицированного персонала либо временная замена менее квалифицированных сотрудников более квалифицированными.

Еще один принцип кайдзен заключается в том, что реформы и наведение порядка — антагонистические процессы. Поэтому развитие должно состоять из последовательных этапов изменений, вносящих в процесс дисбаланс, и стабилизаций, консервирующих процесс в новом, улучшенном состоянии.

С этой точки зрения KPI могут быть разделены на три типа:

1. «Авральные», связанные с ликвидацией узких мест путем экстренных изменений.

2. Оптимизирующие, связанные со снижением непродуктивных издержек.

3. Стабилизирующие, обеспечивающие поддержание нормального режима работы.

Первый и второй типы применяют в узких местах процесса, второй и третий — в остальных.

Также следует заметить, что финансовое стимулирование — действенный, но дорогой, громоздкий и рискованный инструмент. Понимание «узких мест» и способов их «расшивки» позволяет включить зарплатные инструменты в более широкий комплекс стимулов:

• во-первых, ясные согласованные цели, увязанные в систему и соответствующие как бизнес-процессу, так и квалификации и полномочиям сотрудников, являются сами по себе сильнейшим фактором повышения эффективности труда;
• во-вторых, мотивирует понятный контроль измеряемых показателей, соответствующий по форме и интенсивности поставленным целям, их иерархии приоритетов и статусу сотрудника;
• в-третьих, мотивирует объективная оценка результатов труда, основанная на сравнении целевых и фактических показателей, включающая самооценку, оценку со стороны смежников и со стороны руководителя;
• и только в-четвертых — процедуры взысканий и вознаграждений, включая премирование и депремирование (штрафы).

Резюме

Теперь, вероятно, место прогнозирования в системе стимулирования производительного труда стало очевидным: прогнозы позволяют сформировать адекватные цели и определить будущие узкие места, на чем строится вся описанная выше система управления. Остается добавить, что приоритеты определяют вес KPI для расчета итоговой оценки работы за период.

Итак, вот короткое резюме алгоритма, описанного в этой главе, «внедренное» в цикл менеджмента:

1. Прогноз возможностей и угроз на плановый период расчетными и экспертными методами. В продажах — анализ по 5 факторам влияния, плюс BDI, плюс анализ количества и качества дистрибуции. Поиск и анализ ограничений.

2. Планирование. Определение способов устранения ограничений. Расстановка приоритетов.

3. Руководство . Каскадирование целей. Фиксация KPI, их связи с взысканиями и вознаграждениями.

4. Подведение итога . Контроль, оценка, взыскания и вознаграждения.

Давайте посмотрим, как может выглядеть карта целей для территориального менеджера:

Препятствие росту, приоритет №1: ширина дистрибуции марки «С» вдвое ниже целевой. Оцениваемые потери компании — 1,2-1,5 млн. д.е. в год.

Источник потерь, приоритет №2: до 1/3 расходных накладных возвращается в бухгалтерию после дедлайнов. Оцениваемые налоговые риски и внутренние потери компании — до 300 тыс. д.е. в год.

Источник потерь, приоритет №3: удельные издержки на мерчандайзинг на территории на 40% выше, чем в среднем по стране; совокупное превышение — до 150 тыс. д.е. в год.

Все цели и показатели на период:

Сам по себе факт коммуницирования стратегии мотивирует сотрудников («Мне понятно, куда мы движемся и что будет с компанией через три года»). Дополнительная мотивация появляется тогда, когда сотрудник знает, что лично он должен делать для достижения общей цели. Инструментом, помогающим довести до каждого стратегию компании, может быть каскадирование целей в системе Balanced Scorecard.

Типичная проблема стратегического управления - незнание стратегии теми, кто призван ее реализовывать. Разумеется, сам факт осведомленности еще не означает, что каждый сотрудник станет оценивать свои действия с точки зрения пользы для общего дела. Можно повысить готовность персонала участвовать в реализации стратегии, если привлекать его к разработке мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании, а также если связать материальную и нематериальную мотивацию с достижением стратегических целей. Другими словами, сотрудник будет ориентирован на реализацию стратегии компании, если он:

Знает и понимает стратегию компании в целом;
видит свой вклад в реализацию стратегии;
представляет вклад коллег в реализацию стратегии;
участвовал в разработке мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей;
участвовал в составлении системы целей и показателей для своего структурного подразделения (должности);
мотивирован (материально и/или нематериально) на достижение целевых значений принятых показателей;
располагает ресурсами, знаниями, навыками и инфраструктурой, необходимыми для достижения поставленных перед ним целей.

Система Balanced Scorecard (BSC) разрабатывалась профессорами Капланом и Нортоном именно как инструмент реализации стратегии. После определения ключевых целей в проекциях «финансы», «клиенты», «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал», разрабатывают набор индикаторов для мониторинга их достижения и устанавливают целевые значения этих индикаторов. Далее продумывают основные мероприятия, направленные на достижение поставленных целей. Базовый вариант системы BSС представлен в табл. 1. А расширенный включает индикаторы не только для целей, но и для мероприятий, предполагает указание подразделений, участвующих в их реализации, а также бюджеты и сроки их проведения (табл. 2).

Необходимо помнить, что та или иная цель (например, «обеспечить приток новых клиентов») достигается не только благодаря специальным мероприятиям. Нужно учитывать также влияние мероприятий, отнесенных к другим целям этой же проекции и к целям других проекций (например, «бизнес-процессы» и «инфраструктура/персонал»). В то же время неоднократное упоминание в общем перечне того или иного мероприятия в контексте разных целей нарушает принцип компактности - один из ключевых при построении системы BSC. Поэтому рекомендуется то или иное мероприятие относить к одной цели - к той, достижению которой оно способствует в наибольшей степени.

Вариант системы BSC, приведенный в табл. 2, объясняет отдельным структурным подразделениям, в каких именно мероприятиях, необходимых для достижения стратегических целей, они участвуют и по каким индикаторам будут оцениваться результаты этих мероприятий. Он также содержит информацию о бюджете отдельных мероприятий и сроках их реализации.

Существует, однако, и более развернутый вариант BSC, который предполагает построение системы целей, показателей и мероприятий для отдельных структурных подразделений (то есть каскадирование). В результате у каждого структурного подразделения компании (департамента, филиала, отдела и т. д.) появляется своя система BSC («карта»), отражающая ключевые цели этих подразделений, их индикаторы и мероприятия, необходимые для их достижения. «Карта» объясняет персоналу его участие в реализации стратегии компании, помогает руководству оценивать работу каждого сотрудника (подразделения) и служит основой системы мотивации.

Мы знаем, что ССП в значительной степени способствует переводу стратегии и распространению информации о ней на все уровни вашего предприятия, укрепляя тем самым понимание стратегии в самом широком смысле слова и всячески развивая знания о ней. Но для того чтобы действительно пустить в ход механизмы, обеспечивающие индивидуальный вклад работников на всех уровнях организации, людям нужно дать возможность продемонстрировать, каким образом их повседневные действия помогают изменить ситуацию и способствуют достижению стратегических целей компании. Проверенным методом, позволяющим добиться этого, является каскадирование ССП.

Каскадированием называется процесс разработки сбалансированных систем для каждого уровня организации. Эти системы приводятся в соответствие с системой показателей для высшего уровня организации на основе определения стратегических целей и показателей, которые отделы и группы нижних уровней будут использовать для отслеживания своего вклада в достижение общих целей компании. Хотя некоторые из применяемых показателей будут такими же, какие используются во всей организации, большинство систем нижних уровней могут содержать показатели, отражающие конкретные возможности и проблемы их уровня. Вы знаете, что стоит вам раздвинуть занавески в темной комнате, и каждый ее уголок наполнится солнечным сиянием. Точно так же каскадирование позволяет пролить свет на все аспекты стратегии, превращая ее из малопонятного документа, навязанного высшим руководством, в набор простых показателей и целей, объясняющих, каким образом я, простой работник, могу внести непосредственный вклад в успех своей организации.

На следующих страницах мы более подробно рассмотрим благотворное влияние каскадирования, изучим способы эффективного каскадирования и моменты, на которые следует обратить внимание при оценке каскадированных систем показателей. Этот процесс может показаться достаточно сложным из-за множества факторов, которые необходимо учесть, и решений, которые предстоит принять. Но, несмотря на это, ваши усилия окупятся с лихвой. На самом деле Каплан и Нортон обнаружили, что существенное различие между организациями, входящими в Зал Славы ССП, и всеми остальными компаниями связано именно с умением создать единство в реализации стратегии. «Это доказывает, что эффективное единение организации, хотя его и трудно добиться, очевидно, является основным результатом любой управленческой практики». И это совсем не удивительно, если задуматься о том, что благодаря единению вы получаете возможность рационально использовать величайшие ресурсы, известные человечеству: сердца и умы своих работников.

Разработка принципов внедрения в целях успешного каскадирования

За многие годы я на горьком опыте убедился, что «золотых рук» мастером меня не назовешь. Подтверждением может служить, например, один знаменитый эпизод из жизни клана Нивенов, когда мы с братом пытались заменить лампу в стоп-сигнале его автомобиля и в результате одному из нас (не буду уточнять, кому!) в больнице накладывали швы! Насколько мне известно, впоследствии этот автомобиль так и продали за бесценок с неработающим стоп-сигналом. Если бы мы тогда прочитали инструкцию и предварительно спланировали свои действия, кровопролития можно было бы избежать. Прежде чем приступать к реализации какого бы то ни было проекта, постарайтесь составить план, которым вы будете руководствоваться в работе. Тот же совет можно дать и в отношении каскадирования: вначале необходимо спланировать свои действия, чтобы затем уверенно следовать плану.

Скорее всего, ваша ССП высшего уровня была создана усилиями межфункциональной команды, которая работала сообща и стремилась объединить различные точки зрения, чтобы в итоге создать продукт, отражающий особенности всей организации. В случае с каскадированием вероятность того, что вся команда будет привлечена к работе над каждой каскадированной системой, невелика, если вообще имеется. Это было бы нелогично, и, кроме того, отнимет слишком много времени. Более правдоподобным является сценарий, согласно которому усилия вашей команды теперь будут рассеяны по всей организации: каждый ее член должен будет проводить мероприятия по разработке каскадированных систем показателей в своем подразделении или группе. Такой подход является более эффективным, но не исключает вероятности, что в каждом подразделении будут применяться сугубо свои методы и технические приемы, что совершенно недопустимо в процессе разработки и применения ССП. Последовательность во внедрении системы на всех уровнях организации является обязательным условием, которое вы должны соблюдать, если хотите получить преимущества от поистине единой стратегической направленности. Если каждая группа будет разрабатывать систему показателей исходя из собственной интерпретации данной концепции, вполне можно предположить, что многие системы, созданные таким образом, будут весьма отдаленно напоминать вашу систему показателей высшего уровня, что приведет к путанице, разочарованию и, главное, к отсутствию единения на достижение общих целей. Чтобы этого не случилось, обратите внимание на описанные ниже элементы, которые вы должны учесть, составляя план каскадирования ССП.

• Составляющие сбалансированной системы показателей . Всем ли группам необходимы четыре составляющие сбалансированной системы: финансовая, клиентская, внутренних процессов, обучения и развития персонала? Или же отдельные группы по своему усмотрению могут создавать свои составляющие и давать им новые названия? Персонализация сбалансированной системы дает определенные преимущества, выраженные в укреплении поддержки и понимания на местах. Но в то же время многообразие терминов, употребляемых в различных подразделениях компании, может привести к путанице.
• Количество целей и показателей . Нужно ли ограничивать количество целей и показателей, которые группа может включить в свою сбалансированную систему? Не забывайте, что, начиная каскадировать систему, вы можете внезапно увеличить число показателей деятельности в организации до десятков и даже сотен.
• Упоминание общекорпоративных целей . Должны ли группы, разрабатывающие свои сбалансированные системы, включать в них определенные общекорпоративные цели или же им предоставляется полная свобода действий в разработке своих особенных целей для иллюстрации своих стратегий? В некоторых организациях хозяйственные единицы и подразделения должны включать в свои системы (по возможности) те же цели, которые упоминаются в общекорпоративной ССП. Задача в данном случае состоит в обеспечении согласованности и последовательности в компании. Вероятным недостатком такого подхода является то, что он сковывает творческие способности групп, которые хотели бы самостоятельно определить, каким образом они могут оказать максимальное влияние на достижение общекорпоративных целей и выполнение общих показателей. В качестве компромисса в организациях часто ограничивают количество целей для каждой группы, и в то же время взаимозависимые группы наряду с собственными должны включать в свои сбалансированные системы и общие цели.

Понимание сбалансированной системы показателей высшего уровня

Понимание ключевых элементов ССП высшего уровня (часто называемой общекорпоративной ССП) — это основа для эффективного каскадирования. Не имея твердых знаний о целях и показателях, из которых состоит стратегический план, работники будут ощупью пробираться в темноте, пытаясь создать значимые сбалансированные системы, отражающие их вклад в достижение успеха организацией. Представьте себе заседание по вопросу каскадирования сбалансированной системы. Присутствующие рассаживаются за столом, преисполненные страстного желания поскорее приступить к разработке своей системы, и видят в общекорпоративной сбалансированной системе такую формулировку цели, как «удовлетворение клиентов». Не зная, в каком контексте, почему и как была разработана данная цель, участники заседания не поймут, что она означает для них и какой вклад они могут (и могут ли вообще?) внести в ее достижение.

На протяжении всей этой книги я часто упоминаю о невероятной силе ССП как инструмента распространения информации, но, несмотря на все усилия архитекторов системы, знания, скрытые в этом инструменте, не всегда очевидны при поверхностном рассмотрении. Действия, направленные на распространение информации и обучение, крайне важны, например, когда вы рассказываете о сбалансированной системе своим работникам, обсуждаете с ними, что означают определенные цели и показатели, почему они были выбраны, каким образом они способствуют реализации стратегических планов компании. Информировать работников можно различными способами. Это и пресс-конференции с руководством, во время которых высшие должностные лица компании рассказывают о системе показателей, и видеозаписи, и странички в локальной компьютерной сети «интранет», посвященные системе, а также презентации, которые проводятся представителями команды по разработке и внедрению сбалансированной системы. То, каким образом вы достигнете цели, не так важно, как само выполнение задачи — распространить информацию и рассказ о стратегии среди всех работников, чтобы обеспечить их понимание элементов, из которых состоит ваша ССП. Разобравшись в основополагающих аспектах системы высшего уровня, работники организации смогут преобразовать ее в свои системы показателей, описывающие их влияние на реализацию общекорпоративной стратегии, и показать, каким образом их повседневная деятельность способствует достижению стратегических целей.

Влияние как основа каскадирования

Цель каскадирования — дать всем группам в организации возможность продемонстрировать, каким образом их действия способствуют вкладу в общий успех. Для этого каждая группа должна задать себе вопрос, каким фактическим образом ее члены воздействуют на достижение целей, включенных в ССП высших уровней. Для изучения данной концепции, воспользуемся рис. 6.1.

Из книги Пола Р. Нивена Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results (New-York: John Wiley & Sons, Inc., 2002) («Сбалансированная система показателей шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов»).

Рис. 6.1. Процесс каскадирования

Все начинается с ССП высшего уровня, так называемой корпоративной, или общеорганизационной системы показателей. Цели и показатели, содержащиеся в этой системе, отражают то, что считается критическими переменными, определяющими успех организации. Следовательно, любая ССП, впоследствии создаваемая на любом уровне организации, должна быть связана с этим документом.

Первый уровень каскадирования образуется, когда хозяйственные единицы (согласно рис. 6.1 вы можете воспользоваться собственной терминологией) рассматривают систему показателей высшего уровня и задают себе вопрос: «На достижение каких целей мы можем повлиять?». Ответы на него лягут в основу собственных систем показателей этих хозяйственных единиц. Вероятно, они не смогут повлиять на все без исключения цели, присутствующие в системе показателей самого высокого уровня. Ведь организации создают ценность путем объединения разнообразных умений и навыков всех сотрудников, занятых в функциональных подразделениях. Следовательно, каждая группа должна сосредоточить внимание непосредственно на тех целях и показателях, на которые она способна оказывать воздействие. И все-таки, если группа не может продемонстрировать связь с какой бы то ни было из указанных целей, вам следует серьезно подумать, какую же дополнительную ценность (стоимость) она создает для организации в целом. Хозяйственная единица может остановить свой выбор на терминах, употребляемых в ССП высшего уровня, или же создать цели и показатели, более точно отражающие суть того, каким образом данная группа способствует созданию ценности в организации.

После того как хозяйственные единицы разработали свои ССП, группы, находящиеся на уровень ниже их, готовы принять участие в процессе. Теперь конкретным отделам предстоит изучить систему показателей хозяйственной единицы, которой они подотчетны, и определить, на какие из поставленных целей они могут повлиять. Это важный момент; подразделения, подотчетные конкретной хозяйственной единице, в процессе каскадирования опираются на сбалансированную систему именно этой вышестоящей единицы, а не на общекорпоративную систему. Чтобы добиться единения, они должны сосредоточить внимание на стратегически значимых целях и показателях той хозяйственной единицы, к которой непосредственно относятся.

Как уже отмечалось, они могут воспользоваться теми же формулировками целей и показателей или разработать уникальные названия элементов, подлежащих включению в систему.

Рассмотрим каскадирование на примере вымышленной таксомоторной компании. На рис. 6.2. изображены выдержки из ССП на трех уровнях этой организации, отражающие только что описанные принципы каскадирования.

В клиентской составляющей выбор был остановлен на цели, которая состоит в обеспечении безопасности и удобства перевозок для клиентов. Для оценки эффективности достижения данной цели служит показатель увеличения среднего объема пассажирских перевозок. Установлена норма — увеличение данного показателя на 10% в год.

Департамент обслуживания автомобильного парка является одним из нескольких хозяйственных подразделений компании. Разрабатывая собственную систему, сотрудники этого департамента начали с тщательного изучения общекорпоративной ССП, чтобы определить, на какие из целей, указанных в этой системе, они могут оказать влияние. Работники департамента обслуживания автомобильного парка, как и других хозяйственных единиц компании, горячо стремятся показать, каким образом их важный труд связан с достижением общекорпоративных целей. Рассматривая клиентскую составляющую общегородской сбалансированной системы, они обратили внимание на цель, заключающуюся в обеспечении безопасности и удобства перевозок для клиентов, и поняли, что оказывают существенное влияние на достижение этой цели. Департамент обслуживания автомобильного парка преследует эту же цель, и потому она была внесена в собственную систему показателей департамента. И все же показатель увеличения объема пассажирских перевозок оказался неуместным для департамента обслуживания автомобильного парка. Это критический индикатор, но нужно было разработать показатель, свидетельствующий именно о том, как департамент обслуживания автомобильного парка воздействует на увеличение объема пассажирских перевозок. Это делается путем повседневной заботы о наличии исправных транспортных средств для перевозки пассажиров. Тем самым департамент способствует увеличению объемов перевозок. Следовательно, для оценки был выбран показатель процентной доли исправных транспортных средств в составе таксомоторного парка.

Рис. 6.2. Каскадирование ССП
(Кликните по изображению для его увеличения)

Департамент обслуживания автомобильного парка состоит из нескольких групп, одна из которых — ремонтная. К ее многочисленным обязанностям относится и обеспечение эффективного обслуживания таксомоторного парка. Разрабатывая собственную ССП, персонал начал с изучения системы показателей того хозяйственного подразделения, которому подотчетна ремонтная группа, — департамента обслуживания автомобильного парка. В результате работники группы обратили внимание на цель, заключающуюся в обеспечении безопасности и удобства перевозок, и поняли, что оказывают существенное влияние на достижение этой цели, и потому выбрали ее для включения в собственную систему показателей. Задав себе вопрос, какое влияние они оказывают на показатель наличия исправных транспортных средств, работники поняли, что, если они смогут своевременно производить ремонты, в распоряжении компании окажется больше транспорта и клиенты, нуждающиеся в услугах такси, не будут вынуждены ждать слишком долго. Ремонтная группа стремится к выполнению не менее 75% ремонтов транспортных средств в течение 24 часов.

Хотя каждая из ССП, описанных в этом примере, имеет одну общую цель, показатель, выбранный на каждом уровне, является отражением того, что должна сделать данная группа для внесения вклада в общий успех. Эти взаимосвязанные показатели служат ключевым фактором, обеспечивающим единение всех подразделений компании. Работники ремонтной группы теперь могут четко продемонстрировать, как их труд связан с достижением важнейшей для компании цели. Более того, высшее руководство может быть совершенно уверено, что внимание сотрудников департамента обслуживания автомобильного парка сосредоточено на необходимых элементах, способствующих созданию ценности для клиентов компании.

Оценка каскадированных сбалансированных систем показателей

Как и в случае с разработкой общей ССП, каскадирование можно либо провести за несколько недель, либо потратить на него несколько месяцев, в зависимости от размеров вашей организации и масштабов внедрения сбалансированной системы. Я выступаю за поддержание темпа, установленного жестким графиком стремительного внедрения, поскольку напряженная деятельность часто объединяет людей в порыве к достижению общей цели. Тем не менее быстрое каскадирование системы показателей сопряжено с существенными скрытыми рисками. Спеша как можно быстрее обеспечить единение, в некоторых организациях пренебрегают необходимостью выполнения задачи, заключающейся в оценке каскадированных систем показателей и определении того, действительно ли они согласованы с общей стратегией и способствуют движению всех членов организации в одном направлении. Пренебрежение такой важной задачей часто ведет к тому, что в результате деятельности по каскадированию создается уникальное сочетание ССП, беспорядочно разбросанных по компании. Это не только не способствует объединению усилий работников, направленных на достижение общей стратегической цели, но может даже мешать совместным действиям, подвергать риску решения о распределении ресурсов, в целом вносить запутанность и враждебность в процесс.

Точно так же как простая консультация с врачом может уменьшить вероятность того, что впоследствии вы будете испытывать страдания и боль, оценка каскадированных систем показателей — это диагностика, результатом которой обязательно станет получение таких преимуществ, как концентрация внимания, единение и понимание общекорпоративной стратегии. В качестве исходной точки для проведения оценки поручите своей команде по разработке и внедрению ССП проверить системы, разработанные соответствующими хозяйственными единицами или подразделениями. Глубокие специальные знания членов команды в сочетании с опытом работы со сбалансированной системой дают им возможность предоставить критически обоснованную оценку систем показателей, разработанных отдельными группами. Чтобы помочь команде в проведении оценки каскадированных систем показателей, обратите внимание на перечисленные ниже элементы.

• Соблюдение принципов каскадирования. Первым и самым простым диагностическим приемом является проверка соответствия систем показателей разработанным вами правилам и принципам каскадирования. Например, обратите внимание на употребление согласованной терминологии и обязательное включение определенных целей.
• Оказание влияния на цели. Основная цель каскадирования — создание единения, и потому все каскадированные системы показателей должны содержать в себе цели и показатели, оказывающие влияние на систему показателей следующего уровня. С особой осторожностью следует относиться к любой каскадированной системе, в которую включены цели, понятные лишь посвященным, и показатели, не имеющие очевидной связи с показателями системы одним уровнем выше. Возможно, некоторые из таких индикаторов играют решающую роль в успешной работе данного подразделения. Но если они не способствуют продвижению организации в желаемом направлении, в чем заключается их истинная стратегическая ценность?
• Приемлемое количество целей и показателей. Каскадирование может привести к стремительному росту числа показателей до сотен, а с появлением сложнейших систем программного обеспечения — даже тысяч показателей деятельности, особенно в крупных организациях. Не забывайте о том, что суть ССП заключается в концентрации внимания на главном. Вспомните слова Чарльза Хенди, процитированные мною в разделе о разработке показателей: «Оценивать больше — легко, оценивать лучше — трудно». Да, это трудно, но приложенные усилия стоят того, поскольку ограниченное число показателей деятельности, непосредственно вытекающих из стратегии, является гораздо более ценным для определения вашего курса, чем множество операционных параметров, имеющих сомнительное отношение к стратегии.
• Соответствующие нормы. Как уже говорилось в главе 5, установление норм не относится к числу основных видов компетентности большинства организаций. Для установления соответствующих норм необходимо дать тщательную оценку окружающим условиям, текущим результатам деятельности, прогнозам на будущее и т. д. Позаботьтесь, чтобы нормы, включаемые в каскадированные системы показателей, отражали надлежащее равновесие между воодушевляющими задачами, решение которых требует максимального напряжения сил, и реальной действительностью. Кроме того, с точки зрения математики, необходимо убедиться, что сумма соответствующих норм равна установленной общекорпоративной норме. Например, на общекорпоративном уровне в ССП может быть включена норма сокращения затрат на 1 миллион долларов в год. Сумма соответствующих норм, установленных согласно каскадированным системам показателей, должна составлять не менее 1 миллиона долларов, что позволяет обеспечить выполнение данной нормы в масштабах всего предприятия.
• Полное освещение всех целей. В общекорпоративной системе показателей содержатся цели и показатели, являющиеся непосредственным переводом вашей стратегии. Именно они будут использоваться для оценки вашего успеха. Они были выбраны в результате жарких споров и дискуссий и представляют собой ваши оптимальные суждения по определенным вопросам. Принимая во внимание очевидную значимость целей для реализации стратегии, крайне важно, чтобы каскадированные системы показателей при их изучении на макроуровне, обеспечивали полное освещение всех общекорпоративных целей. Если в результате оценки каскадированных сбалансированных систем вы увидите, что цели общекорпоративного уровня не находят своего отражения на более низких уровнях, это означает, что представители нижних уровней не считают данные цели критически важными для достижения успеха. На этом этапе вы должны либо переоценить необходимость включения в общекорпоративную систему той или иной цели, либо предпринять действия, направленные на предоставление работникам дополнительного обучения и распространение информации о решающей роли данной цели в достижении успеха предприятием.
• Сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов. Каскадированные системы показателей должны содержать в себе не одни только запаздывающие или опережающие индикаторы, а быть основанными на надежном сочетании этих двух видов параметров, которые в комплексе способствуют достижению целей хозяйственного подразделения.

Приходилось ли вам когда-нибудь участвовать в мероприятии, направленном на формирование команды, и наблюдать, как среди участников разворачивается жестокая конкуренция, начинается настоящая драка? Если да, я искренне надеюсь, что вам все же не приходилось потерпеть в этой борьбе горькую неудачу и оказаться за бортом. Чтобы выйти из такого соревнования «сухим и чистым», вам нужен прочный «якорь», то есть человек, на которого вы сможете опереться и который поможет вам избежать позорного поражения. Но даже человек, обладающий невероятной силой, не сможет одержать верх над единой командой людей, совместно и согласованно тянущих на себя другой конец каната. То же самое можно сказать и в отношении каскадирования. Вашей точкой опоры должна быть ССП для высшего уровня, которая представляет собой полную иллюстрацию стратегии предприятия в целом. Но, каким бы убедительным ни был этот рассказ, вам не обойтись без приверженности и усилия всех без исключения работников, действующих в едином порыве на всех уровнях компании и стремящихся к достижению материальных успехов. Каскадирование сбалансированной системы обеспечивает возможность привязки к «якорю», создавая дополнительную силу и знания в ходе всего процесса, и в конечном итоге способствует единению организации на достижение общей цели и объединению всех работников в стремлении к эффективной реализации стратегии.

Вопросы для самопроверки

1. Прежде чем приступить к каскадированию ССП, удалось ли нам разработать принципы внедрения, обратив внимание на:

– терминологию составляющих;

– количество целей и показателей;

– использование общекорпоративных целей?

2. Достаточно ли усилий было приложено нами к распространению среди работников организации информации о содержании ССП высшего уровня? Удалось ли добиться понимания ими этой системы, прежде чем приступить к разработке каскадированных систем?

3. Разработан ли нами процесс оценки каскадированных сбалансированных систем показателей с учетом перечисленных ниже элементов: — соблюдение согласованных принципов каскадирования, — влияние целей на сбалансированные системы нижних уровней, — приемлемое число целей и показателей, — надлежащее освещение общекорпоративных целей, — сочетание опережающих и запаздывающих индикаторов?

Примечания

1. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing Performance and Maintaining Result s (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2002).

2. David P. Norton and Randall H. Russell, Best Practices in Managing the Execution of Strategy , Balanced Scorecard Report, July-August 2004, p.3

3. Некоторые фрагменты этой части взяты из: Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step by Step for Government and Nonprofit Agencies (New York, NY, John Wiley & Sons Inc., 2003).